Organizacinė aplinka ir kultūra, besiremianti „meduolio ir botago“ principu, šiuolaikinėse kompanijose sutinkamos vis rečiau.
Pagrindine paskata dirbti, dalyvauti vidiniame organizacijos gyvenime ir džiaugtis kuriama pridėtine verte tampa ne ryškių lyderių vadovavimas, o priešingai – jo nebuvimas. Tokią praktiką vis dažniau taiko Lietuvos įmonės. Pavyzdžiui, informacinių technologijų lyderė „Visma Lietuva“ jau daugiau kaip dešimtmetį drąsiai gali pasigirti ne tik modelio „Ne – vadovavimui“(angl. No management) praktikos pionierių statusu Lietuvoje, bet ir puikiais jos taikymo rezultatais.
Atsisako atgyvenusių valdymo principų
„Ne – vadovavimui“ valdymo modelio sėkme niekada neabejojo ir pasauliniai pradininkai, šią sistemą pradėję taikyti dar 1980-aisiais. Tąsyk Brazilijos verslininkas Ricardo Semleris, paveldėjęs iš tėvo įmonę „Semco“, dramatiškai atleido 60 proc. organizacijos vadovų. Nuo to laiko jis sėkmingai eksperimentavo su įvairiomis, itin demokratiškomis valdymo formomis, kurios sugebėdavo duoti pridėtinę naudą net sunkiausiais kriziniais etapais. Visais laikais šis prekių ženklas kertiniu sėkmės rodikliu laikė išskirtinį savo valdymo modelį, kuris kaip įmanoma labiau siekė hierarchijos panaikinimo.
Panašia filosofija vadovaujasi ir jau minėta informacinių technologijų kompanija „Visma Lietuva“, kurioje šiuo metu dirba daugiau nei 380 informacinių technologijų specialistų. Visus juos jungia ne tik gebėjimas nardyti po IT sektoriaus vandenis, bet ir tai, jog jie neturi vadovų.
Tiksliau sakant, įmonė turi kelis oficialius vadovus, kurie dirba su klientais. Vienas jų – Programinės įrangos kūrimo departamento vadovas Agnius Paradnikas, aiškinantis, kad toks pareigų skirstymas yra išskirtinai įmonės taikoma „Ne – vadovavimui“ specifika. Jo teigimu, toks valdymo modelis yra atvirkštinis įprastam – kai darbuotojai, o ne jų vadovai, nusprendžia visus svarbiausius įmonės klausimus. Pasak
A. Paradniko, jį pradėta taikyti nuo pat įmonės įkūrimo pradžios. Pagrindiniu motyvu buvo neigiamos patirtys, su kuriomis susidūrė įmonės įkūrėjai, eidami savo buvusias pareigas. „Įmonę įkūrė programuotojai, kurie ankstesnėse darbovietėse buvo pakankamai „atsikandę“ įvairių biurokratinių procesų. Nuo pat „Visma Lietuva“ starto buvo aiški vizija turėti įmonę, kurioje jokie vadovai nealsuotų į nugarą ir nenurodinėtų, kaip ir ką daryti“, – prisimena A. Paradnikas.
Mato apčiuopiamą „Ne – vadovavimui“ naudą
Jo teigimu, apie šios sistemos tikslingumą liudija faktas, kad įmonės procesai nesustojo ir darbuotojų įsitraukimas nesumažėjo nei esant kelioms dešimtims darbuotojų, nei ūgtelėjus iki kelių šimtų. „Labai geras indikatorius yra norinčiųjų prisijungti prie komandos nuomonė. Būtent mūsų valdymo sistema, apie kurią kandidatai išgirsta tiek iš aplinkinių, tiek iš IT sektoriaus senbuvių, dažnai tampa vienu iš motyvų siekti karjeros mūsų įmonėje. Esamų darbuotojų nuomonė ne ką mažiau svarbus rodiklis – įsitraukimo tyrimai rodo, kad mūsų kolegos vertina ir džiaugiasi išskirtine įmonės kultūra ir darbo atmosfera“, – pastebi Programinės įrangos kūrimo departamento vadovas. Pasak A. Paradniko, kompanija veikia gana autonomiškai, tačiau gana struktūruotai. Vienas pagrindinių įmonės veiklų valdytojų – komitetai, jų yra net devyni. Pavyzdžiui, kompetencijų komitetas, sudarytas iš darbuotojų, sprendžia, kokiuose mokymuose, konferencijose verta dalyvauti, turi savo biudžetą ir atlieka pirkimus.
„Tik patys darbuotojai geriausiai žino, kokie mokymai jiems yra naudingiausi ir kokių jų reikia. Taip pat yra ir su biuro, praktikos organizavimo ir kitais komitetais. Joks vadybininkas geriau nenuspręs, ko reikia patiems darbuotojams. Visų komitetų esmė yra kurti įmonę, kurioje norisi dirbti. Jeigu darbuotojai mato, kad įmonėje kažkas netinka, siūloma ne laukti, o veikti – keisti. Tam sudaromos visos sąlygos“, – pabrėžia A. Paradnikas.
Toks organizacijos veikimo principas, pasak jo, neša nemenką pridėtinę naudą. Pirmiausia, darbuotojų įgalinimas, paskutinio žodžio suteikimas augina jų atsakomybės jausmą, išlaisvina. Tai savaime padeda kurti tokią darbinę atmosferą, kokios norisi, o ne kokią diktuoja vadovai: lanksčią, demokratišką, kūrybišką. Prie šio tikslo taip pat prisideda ir įmonėje esantys mentoriai, padedantys kolegoms jaustis visapusiškai gerai. „Jie padeda kone bet kokiu klausimu: kompetencijų auginimas, atlygio pokytis, atostogos ir pan. Visi mentoriai yra tie patys IT specialistai, tik dalį savo darbo laiko skiria bendravimui su kolegomis. Viena pagrindinių taisyklių – tavo patarėjas privalo būti tavo srities specialistas. Tai padeda išvengti nesusikalbėjimų ir geriau suprasti vienam kitą.“
Skeptikai modeliu abejoja, novatoriai – laimina
Konkurencinėse kovose įmonių lankstumas įgauna vis ryškesnių svertų, tačiau svarstant, ar prie jų sėkmės prisideda ir vadinamasis „plokščiasis valdymas“, verslininkai, tyrėjai ir psichologai pasidalija į skirtingas barikadų puses. Tarp vadybos tyrinėtojų pasitaiko nuomonių, kad mažiau hierarchiškos organizacijos kur kas daugiau dėmesio skiria tam, kad nustatytų vertę klientui, tačiau savo darbuotojams rečiau gali pasiūlyti karjerą visam gyvenimui ir užtikrinti darbo vietos saugumą, taip pat yra nuolat pertvarkomos, kad išlaikytų ar pagerintų konkurencinį pranašumą. Tuo tarpu organizacijų valdymo konsultanto Ralpho van Roosmaleno nuomone, kuris vienas pirmųjų pasaulyje pradėjo kalbėti apie trečiojo tipo organizacijų pranašumą, būtent toks modelis padeda paruošti organizaciją moderniajai erai. Toks vadovavimo principas, konsultanto teigimu, moko įgalinti vadovus motyvuoti savo komandą spręsti problemas. Jo patarimas vadovams yra paprastas – siekti nebūti tuo, nuo kurio viskas priklauso, o pasodinti savo komandos narius į vairuotojų vietas ir leisti vairuoti patiems.
Be vadovų labiau sekasi individualistams, tačiau ateityje taip dirbs dauguma
Verslo psichologė Jūratė Bortkevičienė tikina, kad apie tokį valdymo modelį svajoja daugelis šiuolaikinių įmonių, ypač jų vadovai, tačiau „Ne – vadovavimui“ tinka toli gražu ne visiems. „Viskas priklauso nuo to, kokius darbuotojus pasirenka įmonė. Jei tai – specialistai, turintys aukštą savarankiškumo motyvą, kurie moka ir gali patys priimti sprendimus, drąsiai prisiima atsakomybę ir jos neperkelia kitiems, toks modelis tikrai gali atnešti teigiamos vertės. Tokia komanda, žinanti ir suvokianti, ko reikia iš kiekvieno darbuotojo, gali eiti pirmyn ir nuveikti labai daug“, – įsitikinusi J. Bortkevičienė.
Stiprios kontrolės nebuvimas, pasak psichologės, dalį žmonių išlaisvina ir motyvuoja siekti aukštų rezultatų. Prireikus jie patys ieško atsakymų ar inicijuoja pokyčius. Vis tik, J. Bortkevičienė mano, kad yra darbuotojų, kuriems atskaitomybė – būtina. „Reikia pripažinti, kad be vadovų savo darbą mato ne visi. Kitiems tiesiog būtina, kad užduotis kažkas „nuleistų“, kad jie galėtų kažkam atsiskaityti, kad juos kontroliuotų ir prižiūrėtų, vertintų, galų gale pagirtų. Čia jau asmenybės dalykai“, – teigia J. Bortkevičienė.
Ar toks autonomiškas valdymo modelis ateityje turi galimybę tapti įprasta praktika, psichologė nedrįsta teigti ir sako, kad šiandien rinka nėra dar pasiruošusi keisti nusistovėjusių taisyklių. „Tikrai yra sričių, kurios šiandien dar nėra pajėgios persitvarkyti ir gyvuoti be vadovų. Žinoma, galima manyti, kad robotizacija, skaitmenizacija palaipsniui įgalins vis daugiau darbuotojų veikti savarankiškai, tačiau iš principo turi pasikeisti ir žmonių požiūris, užaugti nauja karta“, – prognozuoja psichologė.