Natūralu, kad naujai susikūrusiai nedidelei įmonei ar startuoliui personalo vadovo ir net specialisto pozicijos nėra pirmosios, į kurias ieškoma darbuotojų. Paprastai įmonės veiklos pradžioje komandos būna nedidelės, o visas dėmesys skiriamas augimui, pelnui ir investicijų pritraukimui. Vis dėlto organizacijai plečiantis kylančios problemos ir iššūkiai neišvengiamai verčia dairytis personalo valdymo specialistų. Kada jau tikslinga ieškoti personalo vadovo ir kokio vadovo įmonei ieškoti, pataria privataus ir viešojo sektoriaus žmogiškųjų išteklių valdymo ekspertai.
Informacinių technologijų įmonės „Cognizant“ personalo vadovė Raimonda Alonderienė sako, kad paprastai pirmieji personalo vadovai organizacijose yra patys vadovai – pasisamdyti, užsiauginti ir išlaikyti komandą yra jų atsakomybė. Personalo vadovo, pasak ekspertės, prisireikia tada, kai kompanijos itin išauga: kai atsiranda įvairių kompetencijų vadovai ar padaliniai ir dėl skirtingų valdymo ir (ar) atrankos praktikų atsiranda iššūkių. „Dėl to šiame etape ir prisireikia specialisto, kuris padėtų visiems įmonės vadovams susiderinti komandos valdymo principus, žmogiškųjų išteklių praktikų nuoseklumą ir vidinį teisingumą, lygybę“, – sako ekspertė.
Savivaldybės įmonės „Susisiekimo paslaugos“ personalo ir organizacijos vystymo vadovė Vilma Navikienė išskiria dar vieną atvejį, kada įmonėse iškyla personalo vadovo poreikis. Kadangi įmonės rezultatai tiesiogiai priklauso nuo žmonių – darbuotojų, įmonėms augant vadovams darosi sudėtinga aprėpti visus su darbuotojais susijusius klausimus. Personalo vadovas, bendradarbiaudamas su kitais vadovais, tą ir daro – sprendžia šiuos klausimus taip padėdamas įmonei pasiekti geriausių rezultatų.
Vilniaus universiteto (VU) Ekonomikos ir verslo administravimo fakulteto Žmogiškųjų išteklių valdymo magistrantūros studijų programos vadovės doc. Astos Stankevičienės nuomone, personalo vadovo reikalingumą visų pirma lemia jo sukuriama vertė organizacijai. Šią vertę vadovas gali įrodyti pasiekdamas padaliniui iškeltus tikslus ir darydamas įtaką organizacijos rezultatams. Žmogiškųjų išteklių padalinio ir personalo vadovo veiklos rezultatai turėtų būti pamatuojami taip pat kaip ir kitų padalinių, todėl vertinant šios pozicijos reikalingumą tikslinga pasitelkti ir realiai pamatuojamus kriterijus, kad būtų nustatyta, kokią naudą organizacijai teikia personalo vadovas ir jo veikla.
Personalo vadovo užduotis įmonėje – dirbti su visais žmonėmis, taip pat ir su vadovais
Šiandien personalo vadovas organizacijoje sprendžia klausimus atlikdamas keturis tradicinius vaidmenis – strateginio partnerio, pokyčių agento, administravimo eksperto, darbuotojų gynėjo – ir du naujus – novatoriaus / integruojančio lyderio (susijusį su talentų ugdymu, organizacijos projektavimu ir plėtra) bei technologijų šalininko (susijusį su technologijų panaudojimu ir žmogiškųjų išteklių valdymo procesų automatizacija), – sako doc. A. Stankevičienė. – Svarbiausia, kad jis veiktų kaip pokyčių agentas ir strateginis partneris, ieškantis sprendimų kartu su vadovais.“
Doc. A. Stankevičienei antrina ir R. Alonderienė. Anot jos, dažnai vadovai mano, kad personalo vadovai išspręs visas samdymo ir kaitos problemas, vis dėlto praktika yra kitokia: „Žmonių valdymo žinios reikalingos visų lygių įmonės vadovams. Net ir pasamdžius personalo vadovą kiekvienas skyriaus ar departamento vadovas ir toliau vadovauja savo komandai. Personalo vadovai dažniausiai veikia kaip įmonės vadovų partneriai, padedantys šiems tapti stipresniais vadovais savo komandoms, gebančiais savarankiškai samdyti ir išlaikyti darbuotojus. Tad pagrindinis personalo vadovo darbas pirmiausia yra investuoti į kokybiško (nebūtinai tik malonaus) santykio kūrimą su vadovais.“
Tam dažnai prireikia būti nepatogiems, kelti klausimus, nepaleisti įmonių ir žmonių valdymo problemų, kol jos neišspręstos. Be to, svarbu, kad vadovai gebėtų įtraukti, auginti savo darbuotojus pačios bendrovės viduje. „Nuolat mokome vadovus ieškoti kūrybiškų ir netradicinių būdų, kaip palaikyti ryšį su darbuotojais, suprasti jų emocinę savijautą, užmegzti dar geresnį ryšį ir stengtis padėti kiekvienam. Tai ne tik padeda užkirsti kelią krizinėms situacijoms organizacijoje, bet ir skatina vadovus išeiti iš savo komforto zonos bei mokytis ieškoti individualaus priėjimo prie kolegų, kurti palaikančią atmosferą organizacijos viduje“, – savo praktika „Cognizant“ įmonėje dalinasi R. Alonderienė.
Skirtingi personalo vadovų profiliai
„Kadangi organizacijoms reikia skirtingų profilių personalo valdymo specialistų, personalo vadovai dažnai yra orientuoti į tam tikrą kryptį, turi „mėgstamiausias“ temas: tas, kurios sekasi geriau ir kurių kompetencijas tobulina“, – sako V. Navikienė.
Sprendžiant, kokio vadovo įmonei reikia, tiek V. Navikienė, tiek kitos ekspertės pirmiausia siūlo įvertinti organizacijos brandą ir tai, kokia kryptimi ji ruošiasi keliauti. „Jei personalo valdymo darbuotojo funkcija kuriama naujai, gali būti, kad pirmiausia daug dėmesio bus skiriama teisinei bazei, būtiniems dokumentams ir procesams parengti. Jei organizacija sparčiai auga, reikės atrankose ir naujų vadovų auginimą išmanančio personalo vadovo. Jei tai specifinio sektoriaus organizacija, pavyzdžiui, gamybos, personalo vadovas turi gebėti suprasti skirtingų tikslinių grupių narių poreikius ir žinoti, kaip prieiti tiek prie gamybos darbuotojų, tiek prie administracijos. Personalo vadovo profesionalumą parodo tai, kaip jis pajunta kontekstą ir ko reikia būtent šiai organizacijai“, – sako R. Alonderienė.
Augantis personalo vadovų poreikis ir reikalavimai specialistams
Atliktas jau ne vienas mokslinis tyrimas, pagrindžiantis sąsają tarp efektyvaus įmonių veikimo ir jų gebėjimo valdyti žmogiškuosius išteklius. Galima netgi rasti informacijos, kad organizacijų, kuriose darbuotojai labiausiai įsitraukę, pelningumas net 23 proc. didesnis. Šie faktai ne tik skatina įmones į personalo specialistų pareigybes žiūrėti labai rimtai, bet ir kelia joms vis naujų reikalavimų.
Atsižvelgiant į visuomenėje ir darbo rinkoje vykstančius pokyčius, personalo vadovo pareigos ir kompetencijos ilgainiui ne tik augs, bet ir turės plėstis: tam ekspertės vieningai pritaria. R. Alonderienė sako, kad jau dabar, be pagrindinių kompetencijų, personalo vadovai ir specialistai privalo ugdyti ir kitas, tokias kaip verslo valdymo, kitų funkcinių sričių, pavyzdžiui, finansų, rinkodaros, komunikacijos.
V. Navikienė pažymi, kad personalo vadovų darbotvarkėms didelę įtaką padarė ir pastarųjų metų aplinkybės: „Karo ir pandemijos kontekste kalbame apie emocinę sveikatą, ryšio su organizacija stiprinimą, tylųjį atsitraukimą. Žinoma, ir šalies rodikliai, tokie kaip buvusi aukšta infliacija, amžėjimas, skatina persvarstyti atlygio politiką, naujų darbuotojų pritraukimo ir išlaikymo strategijas ir pan.“
Vis naujų rinkos poreikių diktuojamų personalo specialistų kompetencijų ugdymas įtraukiamas ir rengiant šios srities specialistus. „Kadangi didėja dėmesys darbuotojo emocinei sveikatai bei gerovei, o naujų iššūkių kelia ir globalizacija, reikalaujanti specialistų ir vadovų, išmanančių veiklos organizavimą tarptautinėje, skirtingų kultūrų aplinkoje, VU žmogiškųjų išteklių valdymo programa periodiškai atnaujinama, į programas įtraukiamos tokios aktualiausios temos kaip žmonių analitika, talentų valdymas, darbuotojų gerovė, tarpkultūrinė vadyba ir kt., kviečiami dėstyti Lietuvos ekspertai praktikai ir dėstytojai iš užsienio“, – vardija VU Ekonomikos ir verslo administravimo fakulteto docentė A. Stankevičienė.
Šiandienėje konkurencingoje rinkoje svarbu nebijoti ne tik savirefleksijos, bet, poreikiui esant, ir pokyčių. Kalbintos ekspertės sutinka, kad tai aktualu ne tik individui, bet ir kiekvienai organizacijai, norinčiai didinti savo efektyvumą ir išsiskirti iš konkurentų. Svarbu rasti tinkamą personalo lyderį, gebantį suburti ne tik kolektyvą, bet ir vadovų komandą, visiems drauge kelti organizacinės kultūros lygį, kad kiekvienas darbuotojas atskleistų savo potencialą ir prisidėtų prie veiklos rezultatų.